原创：丁伟强
来源：原色咨询
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编者按：老王认为，中国快递业网络加盟模式是企业组织模式的一项伟大的创新，推动了中国快递业近年来高速发展。一直想在调研基础上写一篇这方面文章，但由于事情多，一直没有机会调研分析。今天看到一篇原色咨询丁伟强先生的文章，先推荐给大家，让大家大家对加盟模式有一个概括性了解。也希望针对这一问题相关部门组织深入调研分析，搞出更有深度的研究报告。王继祥
“家庭联产承包责任制”是农村土地改革的重大特征，激发了劳动者“创造美好生活”的极大动力，这种基础制度和动力是经济高速增长的重要引擎。
而快递行业，将这种制度的精髓发挥到了极致，建立了“网络加盟模式”形成了“有中国特色的商业模式”，并在其他行业和国家快速复制。
“网络加盟模式”还有很多弊病，但同时也在不断进步。原色咨询认为，中国的“网络加盟模式”值得深入研究，总结其关键成功因素，有望成为“中国式的商业模式”典范。
以“四通一达”（申通，韵达，圆通在A股上市，中通，百世在美股上市）为代表的“网络加盟模式”快递成为了一道靓丽的风景线，不仅成功上市，盈利能力也很优秀。
不仅五家企业上市，在看得见的未来还有更多“网络加盟模式”的创业公司不断上市。
不少加盟商会反对这种说法，特别是曾经投资失败的加盟商，认为加盟模式有很多弊端。但是不可否认，数以千计的加盟商也从普通劳动者变成了财务自由的企业家，创造了自己的事业。
早期的加盟模式完全是市场所迫，总部因为没钱投资，只好由各地加盟商共同投资来完成整个网络的建设。当初是不得已而为之，所以在发展到一定程度之后，有不少公司开始逐步减少甚至消灭公司内的加盟商。
而真正成功实现从“加盟”转型成“直营”的只有“顺丰速运”一家，到目前为止，无人能够复制成功，“顺丰”只此一家。而继续坚持“网络加盟模式”的公司却层出不穷，在不断的质疑声中走出了一条康庄大道。
这些“网络加盟模式”的参与者本人甚至可能没有意识到，“网络加盟模式”正是融合西方管理体系与中国经营理念，有望具有全球影响力的“中国式商业模式”。
原色咨询共享多年以来对“网络加盟模式”的深度研究，希望能够为更多务实创业的公司提供借鉴。
快递企业从发件人到收件人中间通常需要经过多个环节，十多个加盟商之间不断进行快件交接也不为过。而且随着电商的快速发展，所有的快递企业都需要服务全国，而不能局限于一小部分地区。
高度“相互依赖”的意思是，任何一个环节出现问题都将导致这项服务失败，实实在在的“我少不了你，你也少不了我”。任何一个加盟商的不稳定都可以威胁到整体服务的完成，似乎不符合企业管理的常识。
很多人不断在思考：“顺丰的成功确实令人羡慕，但无法复制。如果就采用加盟模式，如何才能解决端到端服务的稳定性问题呢？”
后来发现这种高度“相互依赖”的关系不仅仅没有造成失控，反而形成了一种新的微妙平衡。
比如任何一个加盟商的不稳定，会导致整个网络的不稳定，这就意味着所有其他的加盟商都有最大的动力和要求这个加盟商尽快恢复服务。其他加盟商愿意：主动帮助，收购加盟商，受影响的加盟商集资补贴弱势加盟商等等。出现了“一人有难，八方支援”的现象。
这种“一人有难，八方支援”的需求推动了总部的服务职能，这种情况一多，势必需要总部对所有加盟商的状态，扶持，补贴，服务恢复以及网点转让进行管理。这种自上而下产生需求，再自上而下进行平衡的模式基本上是整个“网络加盟生态管理”的基本逻辑。当然有些总部越走越偏，把这种本来的生态平衡角色转变为“收各种过路费”。
这也是后面一切故事的基础！
“网络加盟模式”的商业基础是对“地盘”（经营权）的尊重，也是权利和义务对等的一种设定。
比如加盟商出钱加盟一个区域的经营权，就意味着：
正常情况下，这个区域的所有客户永远是加盟商的；
公司独立经营，总部无权干预加盟商的实际经营管理；
公司自负盈亏，自己投资，如果倒闭不仅血本无归，同时会失去经营权；
经营良好，既可以享受经营利润也可以通过转让经营权获得“资本”收益。
这里的经营权设定是“网络加盟模式”的根基，类似于“私有土地”。公司内其他加盟商包括总部无权进入加盟商的地盘开发客户。（曾经的各种破坏游戏规则的尝试都以失败告终）
但是有权利也有义务，根据地盘的大小和特点，需要承担“业务量”，就像“家庭联产承包责任制”后，需要根据承包土地面积上交规定的“公粮”。
“经营权”作为加盟商的私有财产，“网络加盟模式”在此基础上构建起了类似于“家庭联产承包责任制”类似的经营和激励机制。通过巧妙的机制设计，形成了一种企业平台下的市场经济环境。
比如，一个加盟商投资了某个城市的经营权。这个时候，这个城市的快递业务完全不足以盈利。而加盟商不仅仅租仓库，买车辆，招员工，开发客户，还需要承担这些投资失败后无人承接的风险。
但是通过自身努力“追求幸福生活”的原始动力，把经营好这块加盟区域当成了事业，更何况，当这个区域的快件业务起来后，有更多的“投资人”愿意入场购买该地区经营权。
当初坊间的很多故事大概都像这样：某某花了万买了一个区的经营权，过了1年万卖了；接盘的人投了万，又分成了三块更小的经营权，一共1万卖掉了…
对于这种“炒地盘”的行为，在当初形成网络初期，吸引更多资本和经营人才加入这个行业确实起到了非常好的作用。再者说，哪个证券市场不都是“入市有风险，投资需谨慎”？快递经营权市场过去二十年的总体表现如果有指数的话，应该不会比真正证券市场逊色。
对于一个“证券市场”而言，为了吸引更好的“投资标的”以及更多的投资者，公开透明以及有利于企业健康成长的规则至关重要。所有“网络加盟模式”的总部职能都是在制定和维护规则，很多时候称之为“*策”。而*策制定者的水平几乎决定了同等规模下两个加盟网络的经营表现。
在完成基础的商业规则设定后，还有一项重大商业创新必须强调，就是“面单”。读者可能会奇怪，贴在快递上的一张记录地址的“面单”怎么成了重大商业创新？
“面单”涉及过多的行业专业属性，我们试图简单解释如下：
“网络加盟模式”下，“面单”的基本定义是加盟商可以发运快递的基础凭证。只要手上有面单，就可以向客户收件，并赚取收件价格与交给后续承运服务的成本之间的差价。所以，手上有了“面单”，你就可以开始赚钱了。
因为有“面单”就可以赚钱，因此，“面单”需要提前购买。一张印刷成本0.08元的“面单”，基本价格在1元左右。
因为“面单”的商业属性及价值，“面单”开始产生流通价值，一级加盟商1元购入后，加价卖给二级加盟商。
“面单”的实际作用类似于“货币”，其防伪与管理要求也一致。而且由于“面单”同时具备更多的信息，对于管理跨区销售以及货物流程有了远大于交易凭证的价值。
过去“网络加盟模式”，公司的经营利润基本等于面单的销售额，因为“面单”只相当于品牌使用费而没有运营成本需要支付（0.08的印刷成本现在由于电子面单的推广也下降了）。公司的其他经营成本基本上还是按照成本加成模式，转嫁给加盟商，所以优秀的“网络加盟模式”还是能够实现超高的经营利润。
“面单”除了基于交易凭证产生了金融属性，由于本身与商业流转，货物属性，收发件人，乃至流量流向的众多有价值信息的积累，还在持续产生更多的衍生价值。
我想做个不恰当的类比，现在有很多互联网以及SaaS创业模式，基于流量收费和大数据的价值创造。这在“面单”上早已实现，每张“面单”不就是SaaS甚至是BaaS的最佳实践吗？
前文提到过，“网络加盟模式”里客户是掌握在加盟商手里的。虽然对很多企业而言，这件事情从心理上都无法接受，但是在电商领域，市场环境瞬息万变的情况下，这样的模式不仅没有产生重大问题，事实上发挥了强大的生命力。
电商快递从淘宝的2C转型到天猫京东的2B模式的时候，咨询顾问都担心，原来实力和管理能力不足的加盟商无法满足与大B商家的合作；事实证明，这种担心是多余的。
加盟商在面对客户的需求时候，无论从定价，贴身服务，及时响应以及随着客户规模的扩大不断提升自身管理能力上的潜力远超我们的预期。
事实上，随着电商从C端迁移到B端以及国际，这些加盟商快速适应市场变化，已经有大量的加盟商转型为“综合物流服务商”。
快递物流行业由于交易量规模巨大以及波动性不可控，运营网络规划与优化都是世界级难题（UPS称自己是有卡车的技术公司）。“网络加盟模式”早期主要通过不同省区之间的不断谈判来优化路径并进行终端定价，虽然这些年也引入了大量的科技力量进行优化和定价支持，但基于内部市场化的结算机制还在发挥重要的作用。
“网络加盟模式”里的主角是成千上万的“老板”，总部最合适的定位是一个生态系统的“园丁”。每一个节点都在基于自身的最优解，并与其他组织进行不断的“谈判”，形成了一种动态稳定并持续优化的状态。
也有些企业在初步成功后就觉得自己无所不能，要有“上帝视角”，忘记了作为“网络加盟模式”的核心在于生态系统的持续优化。在一个生态系统下，想要做“上帝”的都已经倒下，但也绝不会缺下一个想做“上帝”的人。
原色咨询认为，虽然“网络加盟模式”有物流行业的特征，但是很多的设计理念和方法已经远超一般的连锁加盟，或者“合伙人”机制，值得所有分销和零售类企业学习。
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